作者：丁建飞
2008年6月，财政部等五部委联合发布我国第一部《企业内部控制基本规范》，标志着中国企业内部控制规范体系建设取得重大突破。近年来，包括上市公司在内诸多企业越来越关注内部控制建设问题，并着手推动内部控制体系的建立和完善。但是，在我国转型经济背景下，企业的股权结构、公司治理特征和面临的经营环境与发达国家存在较大差异，如何搞好我国企业内部控制建设，一方面固然可以借鉴国外经验，另一方面，则需要结合企业自身特点，探索一条合适、可行内部控制建设之路。
1.2 研究目的及意义
从国际上一些比较成功的企业管理经验看，完善并运转良好的企业内部控制是这些企业能够在激烈的市场竞争中屹立不倒的重要基础。当前，我国正处于社会主义市场经济建设过程中，现代企业制度建设还需进一步推进，国有企业的内部控制还处于起步阶段，为此，在这个时期必须从国有企业的“内功”入手，在现有有关企业内部控制的法律法规基础上，进一步推进我国国有企业内部控制机制的建立健全，以进一步提高我国国有企业的国际竞争能力和持续快速发展能力，这是现阶段国有企业建设中的一项非常紧迫和必要的任务。
企业内部控制体系建设的意义来自于企业面临的挑战和机遇，是企业自身发展的迫切要求，主要体现在以下几个方面。
（一）实现企业战略目标的要求
学术界不同学派关于战略的观点和假设等不尽相同，但都承认“核心竞争力”是企业竞争优势的所在。核心竞争力战略理论认为，企业要想长期稳定地保持其竞争优势，必须通过制定正确的战略目标，培养和发展能使企业在未来市场居于有利地位的核心竞争力。而制定的战略能否最终实施，取决于企业各个业务流程的有效执行。有效执行的内部控制体系不但对企业战略目标起到了强劲的科学支撑与持续保障作用，还使企业具备识别和管理整个企业多种风险的综合能力，这有助于减少企业的不确定性与盈利的波动性，进而增强企业的核心竞争力。
（二）建立现代企业制度的要求
现代企业制度的核心内容包括规范和完善的企业法人制度、严格而清晰的有限责任制度、科学的企业组织制度、科学的企业管理制度以及企业破产制度和外部保障制度等。构建并执行这些现代企业制度内容，都需要切实可行的内部控制体系建设，因为现代企业制度和内部控制体系建设之间是相辅相成的。
（三）企业生存发展的要求
自2004 年年底以来，“中航油事件”5.54亿美元的亏损、中储棉10亿元的亏损等国有资产接连不断的巨亏噩梦，在国内外引起了巨大震动。由于这一系列事件的主要原因是企业内部控制体系方面存在严重缺陷，使人们意识到切实加强企业的风险控制已到了危及企业生存的刻不容缓的地步。
（四）投资者对企业预期的要求
投资者包括现实投资者和潜在投资者，他们的目的基本都是取得预期的收益。而内部控制的目标在于有效率和有效益的经营、循规守法进而保护企业财产安全，这正是实现企业收益的保证。循规守法主要通过完善的内部控制流程来保证。内部控制体系有利于保证企业的保值、增值，最终实现投资者的利益预期。
（五）国内外法律法规的要求
首先是国内法律法规的要求。我国政府有关部门制定了一系列法律法规，要求企业通过内部控制体系建设来管理风险。法律法规是需要企业遵循的，所以，企业必须构建完善的内部控制体系。其次是中国企业到国外上市的法规要求。比如中国企业到美国上市，必须遵循SOX法案，该法案中最难操作、最复杂、耗费成本最高的404 条款要求所有到美国上市的企业建立风险内部控制机制。
企业建立的目的是盈利，内部控制体系也必须为企业带来效益，企业才有动力愿意去实施这项工作。在构建有效的内部控制体系过程中，企业至少可以从以下几个方面获得效益。
为了建立行之有效的内部控制体系，企业必须对本企业内部的业务流程进行梳理。企业在梳理各业务流程时，首先要对业务流程中可能存在的风险进行识别，通过分析识别，将企业历年累积的管理问题挖掘出来，并通过风险清单的方式进行明示；其次要对这些风险进行有效的评估，通过评估来判断风险的大小及风险的特性等；最后要对症下药，对识别出的管理问题进行有效的解决，解决问题的关键是通过业务流程梳理明确权责关系，进而提高企业的管理能力。可见，这个过程主要是通过业务流程的梳理，发现和解决现存的管理问题，并对构建行之有效的企业内部控制体系做好铺垫。
（二）通过提升企业整体管理水平来提高企业经营效率与效果
如果企业通过对业务流程的梳理构建了行之有效的内部控制体系，该体系毫无疑问会有效防范和抵御风险，并将风险控制在萌芽状态或控制在企业可承受的能力范围内。
内部控制体系的有效执行，最终会提升企业整体管理水平，而企业整体管理水平的提升就意味着企业经营效率和效果的提升。
（三）通过企业增值来更好地回报投资者
实践证明，完善的内部控制体系及其有效实施能最大限度地保护投资者的权益，内部控制的缺失则可能给投资者带来无法挽回的损失。安然、世通等的破产都是由于内部控制体系不完善造成的，给投资人造成了巨大损失。企业经营与管理的最终目的都是为了增加企业价值，最大化投资者利益。内部控制执行的好坏将直接影响企业价值最大化目标的实现，而执行有效的内部控制体系能够在促进企业发展的同时给投资者带来更高的价值回报。
本文将要解决如下几个问题：
1、内部控制对效率的影响：降低效率还是提高效率？
2、内部控制建设过程：快速战还是持久战？
3、内部控制执行：内容重要还是形式重要？
最初的内部控制定义是内部牵制，它基本是以查错防弊为目的，以职务分离和账目核对为手法，以钱、账、物等会计事项为主要控制对象。内部拉制作为一个专用名词和完整概念，直到20世纪30年代才被人们提出、认识和接受，但核心是内部会计控制。
1.5 研究范围与限制
当前，我国正处于社会主义市场经济建设过程中，现代企业制度建设还需进一步推进，国有企业的内部控制还处于起步阶段，为此，在这个时期必须从国有企业的“内功”入手，在现有有关企业内部控制的法律法规基础上，进一步推进我国国有企业内部控制机制的建立健全，以进一步提高我国国有企业的国际竞争能力和持续快速发展能力，这是现阶段国有企业建设中的一项非常紧迫和必要的任务。
现代内部控制开始于工业革命时期，由于筹资的需要，企业需要定期报告财务状况和经营成果以及进行内部控制，这样投资者和债权人才能评估企业的安全性和投资的效益性，并作出相应的投资决策，从而最终形成以保证财务报告真实可靠为主线的内部控制整体发展思路。在经济发展过程中。内部控制伴随着各国经济的波动起伏迎来了一个稳定发展期。宽松的管制环境、波动的利率、过度的投机、不良的管理以及舞弊造假等一系列因素导致诸多企业经营失败，严重扰乱资本市场秩序，打击社会公众信心，给一国经济带来了不利影响。各国纷纷加紧研究应对之策，并在实践中逐步认识到更深层次的原因在于风险管理不当和内部控制失效，从而开始着手探索本国内部控制体系建设模式。至20世纪90年代，随着世界范围的企业合并、资本国际化、贸易壁垒的逐渐消失以及金融市场的一体化，内部控制日益成为全球范围内的热点问题，各国进一步加快内部控制体系建设步伐，内控体系建设模式也由探索期逐步走向成熟期。
世界有关国家和地区推进内部控制体系建设的启示：
（一）保证财务报告真实可靠是内控制度体系建设的基础目标
无论是内部控制理论发展脉络，还是内控体系建设在一个国家的具体实践，均围绕财务报告的内部控制展开。内部控制是扎根于企业的深层次、全方位的制度安排，最终将通过财务报告的形式影响投资者和社会公众的决策。以财务报告为中心设计内部控制制度体系有利于从企业价值链流程的终端起步，逐步追溯到业务、流程和战略目标，从而从根本上遏制企业风险弱化、会计信息失真和资本市场失灵现象，有利于充分发挥会计在企业管理中的监督职能。
（二）控制标准与评价标准建设是内控制度体系建设的基础和重点
美国、日本、加拿大、中国香港等国家或地区的相关法律法规和监管规定都有一套统一的控制标准与评价标准相配套，从而确保其执行有源可溯、有章可循。实践表明，缺少行之有效的内部控制标准往往是导致内控有效性评价流于形式的重要原因。
（三）内控立法是内控制度体系建设的发展方向
内控法制建设是资本市场健康稳定发展的坚强后盾，是明确企业内控法律责任、规范管理层行为、防范财务欺诈与经济犯罪的有力武器，是推动内控评价制度得以顺利实施的重要保障。从各国内控制度体系建设的现状和发展趋势来看，内控立法已成为一个国家深化内控体系建设的重要手段和必要途径。
（四）内控立法应当谨慎，做到考虑周全、未雨绸缪
美国《萨班斯法案》自出台以来，数度延期执行并一再豁免，近期又在考虑修订完善，显示出内控法律尚存在不成熟之处。借鉴美国、日本内控立法的经验教训，内控法制建设应当早作准备，重点研究三个问题：一是资本市场的承受能力，避免内控立法设置的进入壁垒过高而降低本国资本市场的国际竞争力；二是企业的执行成本问题，避免内控立法要求过严导致企业支付过高的成本；三是内控法律的执行时间问题，从美国和日本的内控法制建设模式来看，通常在控制标准和评价标准建设具备一定基础后，留给企业2－3年的过渡期，再强制执行法律管制要求。
我国内部控制体系建设概况和建议：
（一）我国内控体系建设概况
我国内控体系建设于上世纪九十年代开始起步，目前已初步形成一套具有中国特色的内控体系雏形。一是内部控制标准体系建设根基扎实，但标准尚未统一。首先，内部会计控制标准为内控标准体系建设奠定了良好基础，但随着市场经济的发展和企业环境的变化，单纯依赖会计控制已难以应对企业面临的风险，会计控制标准必须向全面的业务控制、风险控制标准发展。其次，有关监管部门制定的控制标准不统一，执行存在一定难度。国内有关监管部门在出台内控监管评价规则的同时，原则性地提出了针对上市公司、中央企业、商业银行、证券公司、保险公司、寿险公司等特定企业的内控标准，但未具体化到操作层面。对于一些具有多重身份的企业，如上市央企、上市国有商业银行等，在执行内控监管评价规则时，需要同时满足不同身份的控制标准要求，这既增加了企业负担，又大大提高了监管成本。二是内部控制评价制度建设开始起步，相关配套措施有待完善。近年来，审计署、国资委、证监会、银监会、保监会以及沪深证券交易所等从行业监管角度对加强内部控制提出明确要求，陆续发布特定行业内部控制评价办法。在过去一段时间内，中国证监会和沪深交易所借鉴国外尤其是美国的做法，开始推动国内上市公司实行内部控制自我评估制度和注册会计师审计自我评估报告制度。但由于缺乏相应的内部控制标准，造成企业在进行内部控制自我评估时无所适从，也导致注册会计师在进行内控审计评价时难以人手。
（二）我国内控体系建设的建议
基于我国内控体系建设现状，借鉴国外内控体系建设经验，结合我国企业、会计师事务所的客观需要，提出以下几点建议：
第一，加强协调，统一标准。国外成熟的内控体系建设模式都有一套统一的、公认的、科学的内控标准体系作为基础和支撑。我国内控标准体系建设应总结提炼现有成果，学习借鉴国外先进经验，尽快出台统一的内部控制标准，解决目前行业标准不统一、企业负担较重的现象。拓展和改进内部会汁控制标准，吸收国际尤其是美国内控标准的先进理念，形成一套既符合中国企业实际，又与国际控制标准趋同的公认内控标准体系。加强各部门问的协调，统一认识，逐步形成以公认内控标准为基础，特殊控制标准为补充，行业内控监管评价为保障的运作良好的内部控制体系建设模式。
第二，逐步推行内控评价制度，实现平稳过渡。从国际内控评价制度建设经验看，一个国家的内部控制评价制度通常由管理层自我评估制度开始起步，随着资本市场风险加大和社会公众要求提高。逐步向注册会计师审计管理层自我评估报告制度和注册会计师独立审计制度过渡。我国企业管理水平参差不齐，建议首先在企业推行管理层自我评估制度，对涉及重大公共利益的企业如上市公司等，可同时推行注册会计师审计管理层自我评估报告制度，但注册会计师独立审计制度的推行仍应谨慎。我国两家交易所从行业监管要求出发，初步明确了上市公司实行内控自我评估和注册会计师审计管理层自我评估报告制度的时间表，并分别要求在2007年1月1日和7月1日开始执行。由于我国尚无公认内控标准可以参照，操之过急可能导致执行达不到预期的效果。可以借鉴日本内控体系建设经验，当前以制定和发布公认内控标准为重点，在公认内控标准发布和内控评价执行之间留1-2年的过渡期。
第三，内控立法应当稳健，不可操之过急。我国企业在法制意识、制度基础、风险理念、经营风格等方面与欧美企业还存在较大差异。内部控制体系建设在我国仍处于探索、起步阶段，还需要一个逐步适应、分步实施、不断完善的过程。因此，内控立法必须考虑企业的接受程度与承受能力，以及企业的实施成本。国外内控立法一般解决管理层在内部控制中的法律责任问题和内部控制强制审计评价问题。美国《萨班斯法案》提供了很多值得借鉴的经验，同时也有一些教训要引起重视。一是立法不宜过急。现阶段内控体系建设仍应以内控标准体系建设和内控评价制度建设为主，待有了一定的成果、积累了一定的经验后，再考虑内控立法。二是立法应把握好力度。内控立法既要起到政府监督管制的作用，又要避免因“门槛过高”限制自由竞争，降低资本市场活力。三是立法应考虑执行成本。内部控制本意是为企业服务，用于规范企业行为，提高流程效率。内控立法管制也不应偏离这一根本目标。《萨班斯法案》自出台以来，其执行成本过高，导致企业负担加重。我国内控立法应当吸取教训，重点研究探讨降低法律执行成本的有效途径。
2.4企业内部控制体系的内容
企业建立与实施有效的内部控制，应当包括下列要素：
1.内部环境。
内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。
2..风险评估。
风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。
3.控制活动。
控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。
4.信息与沟通。
信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。
5.内部监督。
内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。
2.5企业内部控制体系存在问题的成因分析
企业内部控制存在问题的成因是多方面的，也决不是“一日之寒”，既有人的素质原因，也有制度原因。主要成因有：
1、双重控制主体矛盾导致内部控制不力。
现代企业所有权与经营权的分离，客观上产生了两个控制主体，即所有者控制经营者、经营者控制主体，两者之间是“控制与被控制”的关系。所有权与经营权制约失衡使内部控制权责不清。内部控制是控制主体意志的体现，控制者都希望成为控制主体以实现其控制目标，他们期望获得真实的企业信息，并据此客观评价企业的经营成果、正确估计其财务状况以便进行未来投资决策;另外，他们还希望能够控制会计政策使其向维护所有者利益方面倾斜，比如贯彻谨慎性原则，足额并加速补偿固定资产成本等，确保自己投人资本的保值与增值。而对于经营者来说，则可能因其不会过多地关心企业长远发展而采取与所有者相反的会计政策，因为在多数情况下他们会更看重短期经营效益给自己带来的利益，这种短期利益驱动体现在会计上则为张扬或夸大经营成果，掩盖决策失误和经营损失，侵占或者损害所有者利益，如提前确认收人，不足额提取费用，在职时的过度消费等。
2、计划经济下企业经营管理的陋习仍在延续，导致内部控制得不到重视。
政府包办企业一切事务和企业经营大锅饭思想是计划经济体制下的两个鲜明特点。经济体制改革后，理论上要求政企分开，但在实践中执行并不彻底，一方面，以各种形式改头换面但仍然存在的主管部门，基于权利和利益的双重考虑，仍把持着对企业的行政干预，客观上企业并无真正的理财自主权。另一方面，在计划经济体制下，被国家“呵护长大”的企业，主观上还保留着吃“大锅饭”的意念。而政府对经营不善企业的盲目保护机制，又助长了这种意念，企业干好干坏一个样，致使加强内部控制的动力不足。
3、各种监督机制弱化使内部控制的刚性被扭曲。
事实上，企?在经营管理活动中会受到来自企业以外的各种监督机制的约束，为其“保驾护航”。但由于这些监督机制隶属于不同职能部门没有形成一个综合整治的合力，使得监督机制弱化。财政、税务、银行、审计等各社会监督机构，工作中各行其是，未能形成综合监督的合力，对企业的威慑力不够。对审计的独立监督、公正职能未予以充分重视，审计未形成规范化、法制化和经常化。对查出问题的处罚，往往就人不就事，重人情而轻规定，执法的刚性被扭曲。
4、企业文化落后、内部控制执行者素质不高，使得与内部控制要求不协调。
企业文化与企业管理的素质是密切相关的。只有管理者有高尚的道德、健康的人格和完善的价值观念，才能影响和激励企业文化的建设。而企业形成独立的文化氛围的基础在于员工素质的提高，所以，必须重视和加强对员工的培训教育。
2.6企业内部控制体系的对策
内部控制制度作为现代管理的一个重要内容，是保证企业正常经营所采取的一系列必要的管理措施，是一个系统工程，涉及企业的方方而面，作为一项制度建设，其客观的成份越多，科学性就越强。在今天，内部控制已不再是简单的差错防弊机制，而是涉及企业的各个层面、各种资源、各个方而，直接关系到企业的整体效率、关系到企业的生存和发展。
1、规范法人治理结构，形成有法必依、执法必严、违法必究的法治机制。
实施内部控制，首先需要规范法人治理结构。从所有者的立场出发，不但要把企业经营管理者行使权力的过程纳人内部控制的监控范围，而且要将其作为内部控制的重点监控对象，明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，使决策系统一、管理系统和监督系统各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡。
2、“约束+激励”作为引导、规范经营者行为的主要方法。
在存在双重控制主体的现代企业中，最为突出的矛盾是双方“利益不一致”和“信息不对称”，企业所有者希望通过经营获利使资产增值，实现企业价值最大化。因此决定了在双重控制主体构架下的企业内部控制首要的也是基本的目标应该是协调双方的利益和矛盾，只有通过切实有效的协调，找到所有者和经营者共处的均衡点和平衡点，才能实现现代企业内部控制的以上两个基本目的。
企业内部控制体系建设主要包括具体构建阶段和长期实施阶段。由于企业各种环境因素会发生变动，内部控制体系的制定就不可能一劳永逸，而需要根据环境的变化和企业发展的要求进行不断的完善和修订。但不管是在具体构建阶段还是长期实施阶段，企业要想成功建设内部控制体系，必须把握以下关键因素，并尽可能做到。
（一）力求管理层高度重视，并将高管的重视制度化
内部控制体系是一项庞大的系统工程，需要公司各级领导的支持和大力配合。例如，董事会的承诺与投入能极大地推动企业内部控制体系的构建与实施；经理的素质、品行关乎企业的发展，进而影响到内部控制的效率和效果。实践证明，企业有效的管理是从高层开始的，所以，企业应该在相应的规章制度中将高管的重视和参与制度化，以有效推进内部控制体系的执行。
在内部控制建设过程中，将高管的重视和参与制度化，至少应体现在以下几个方面，以保证高管能够积极支持风险内部控制的构建与实施：
1.成立内部控制领导小组和工作组，并由董事长及CEO等高层管理人员任组长；
2.协调风险管理部门与业务部门之间的关系；
3.强化业务操作的合规观念，结合内控要求，明确部门职责，优化部门设置；
4.通过全员会议提升全员风险管理意识，形成完整的内部控制制度体系，将风险理念融入企业文化；
5.形成强有力的监督考核机制，并对内部控制工作的设计和执行给予有力的监督和指导；
6.由CEO等高级管理人员亲自听取内部控制和风险报告。
（二）构建严密的组织保障，落实内部控制职责
内部控制体系的构建和实施需要相应的组织保障，即企业应成立各级内控机构，落实内控职责。一般而言，内部控制机构至少应该包括：规范的公司法人治理结构和各层级的风险管理职能部门。
规范的公司法人治理结构是促使内部控制体系有效运行，保证内部控制功能发挥的前提和基础，是实行内部控制的体系环境。各层级的风险管理职能部门应涵盖企业决策和管理者（如董事会、CEO、CFO等）、风险管理职能部门、经营系统、内部审计、外部审计等部门。由于不同企业的组织结构、经营特点、管理风格等也不同，具体设置时，风险管理的机构和职责也不同。例如，《企业内部控制基本规范》明确规定内部控制机构必须有专门或指定机构，并将内部控制最高决策机构设在董事会。图1 为董事会控制下的风险管理各部门的职责分工。
可以把企业风险管理的职能部门和职责归为风险管理的四道防线：第一道防线———各相关部门和业务单位；第二道防线———风险管理部门；第三道防线———内部审计部门；第四道防线———外部审计和公共监督。这四道防线构成严密的内部控制组织保障，各司其职，真正的落实内部控制职责。（三）整章建制，构建体系化的制度保障
在大力倡导企业内部控制体系之前，中国大部分企业的内部控制体系都没有完善的制度保障，都是按照经验和习惯行事。大凡成功的企业都有一套系统、科学、严密、规范的内部控制体系。因此，要构建和实施完善的内部控制体系，必须要有体系化的制度保障。当内部控制体系构建后，企业一般应从两个方面考虑制度建设的问题。
1.固化建设期已经规定的规章制度。在构建期，企业会有许多规章制度，例如《沟通访谈管理办法》、《工作纪律管理办法》、《培训管理办法》、《文档管理办法》等，其中有许多是适用于企业长期实施阶段的。所以，在内部控制体系构建成功后，就应着手对建设期的许多规章制度进行重新审视，按照长效机制的要求对其进行修订，并将其固化，使其在今后的内部控制工作中继续发挥应有的作用。但要注意的是，在内部控制执行过程中，这些制度并非不变，需要在此基础上随着环境的变化随时对其进行评价和修订，进而有效地指导企业解决长期实施过程中出现的问题。
2.及时形成长期实施阶段的规章制度。长期实施阶段的规章制度是一个有机的体系，主要应包括：建立科学、有效的激励约束机制；建立涵盖所有业务的全面、系统、成文的政策、制度和程序；建立风险控制的责任制度；建立严格的问责制度；建立长期的检查制度；重新规定企业的培训制度；建设风险管理报告制度等。在内部控制体系构建成功后，企业必须着手对这些规章制度进行定制和完善，以保证构建的内部控制体系有效执行。
（四）形成科学的项目管理
由于内部控制体系涉及到多个学科、多个领域的知识，需要精心设计，管理好内部控制体系中的各个环节。在内部控制实践中，企业一般会把各个环节称之为一个项目进行管理。美国项目管理学会认为一个有效的专业项目管理者必须具备范围管理、人力资源管理、沟通管理、时间管理、风险管理、采购管理、费用管理、质量管理及综合管理能力。将内部控制看作一个项目进行管理，可以从系统的角度优化内部控制体系。例如通过范围管理，使内部控制覆盖公司可能遭受风险的所有层面；项目的时间管理是为了确保项目最终按时完成的一系列管理过程；人员管理的宗旨就是要使企业的所有员工（从最高层到最低层）都各得其所，各尽其才，全部朝着有利于达成企业目标的方向发展等等。
（五）坚持持续的培训宣传
内部控制体系是靠人去执行的，再好的制度如果没有高素质的人去执行也不会产生好的效果。所以，加强对员工的培训，应是内部控制建设中的重要内容。同时，管理者还应创造适宜的工作环境、工作条件以便满足职工的尊重需求和自我实现的需要，采用适当的激励手段调动职工工作的积极性和创造性。
在内部控制体系的建设期，内部控制项目组一般会采取集中培训、会议交流、内部网页、问题解答、电话热线、信息简报等形式多样的宣传贯彻方法，使大家在思想上、组织上、行动上达成共识。进入长效机制后，培训工作仍然不能放松，因为一方面企业的经营环境在不断的变化中；另一方面，对现有流程的维护等工作也需要不断进行培训。可见培训在内部控制设计、实施和长效机制中自始至终应贯穿于企业的管理中。
（六）保持定期的内外部沟通
需要注意的是，以上几点的有效运作都离不开沟通的配合。沟通包括内部沟通与外部沟通。内部沟通的内容主要是各部门定期向董事会、审计委员会和高级管理层汇报工作；加强集团内部各专业部门及各层级之间的协调沟通；加强项目组内各专业流程组之间的沟通。外部沟通主要是：定期向国资委等国家监管机构汇报公司的基本情况；与国外知名企业多进行经验交流；与外部审计师及咨询机构定期沟通。需要注意的是，制度健全并不等同于制度有效，“行”之有效才是真正的有效。这些关键因素包括管理层的重视、组织保障、制度保障、项目管理、培训宣贯等等及其沟通在内部控制体系建设中充分发挥作用，才有利于内部控制体系的有效执行。
第三章研究方法与设计
内部控制不仅是一套技术和方法，更是一种文化和理念。近年来，中国企业在深刻反思的基础上普遍加强了内部监督机制与内部控制制度建设，但是有一些企业虽然建立起了较为规范的内部监督与内部控制制度，却并没有取得预期的理想效果。究其根本原因，就在于相对忽视了人的发展，忽视了人的素质的提升和思想观念的更新。因而要实现企业的持续发展，不仅要加强内控制度?设，同时还要倡导“爱岗敬业、进取创新、团队协作和遵纪守法”的职业精神，强调“建立健全教育，制度与监督并重，惩防并举，重在预防”的反舞弊长效机制，要求企业将有效实施内部控制纳入绩效考评体系，进一步强化了企业的社会责任感和风险防范意识，实现了由内部牵制、单一会计控制向全面、全员、全程的风险控制的观念转变。在全社会营造一种立信守诚、和谐进取、健康向上的内控文化，这对于深化企业改革、加强企业内控管理、健全现代市场体系和构建和谐社会具有重要推动作用。
3.2资料收集方法与过程
现阶段，我国国有企业正处在现代企业制度建设的过程中，对内部控制的认识、框架的理解以及如何建立适合自己的内部控制机制方面还有待提高，在此阶段，国有企业的内部控制机制建设，在充分学习借鉴西方内部控制经验与成果的同时，必须与当前我国高速发展与变革的经济形势相适应，与国有企业自身的管理传统与管理特点相适应，满足国有企业有效配置资源、保障资产安全的需要，能够有效控制和应对来自资金、信息、资源、市场等方面的风险，保持持续稳定的发展。
当前我国国有企业内部控制的发展状况，与国有企业的发展历程、面临的经营环境、自身的管理体制等方面有着密不可分的关系，并受到这多重因素的影响，企业内部控制仍表现出以下薄弱环节：
（1）国有企业内部控制建设与执行的责任主体不够明确。由于国有企业现代企业制度尚未完全建立起来，法人治理结构还有待进一步完善，企业内部控制的责任主体不够明确，内部控制建设主要依赖于企业管理者对内部控制的认识程度。
（2）国有企业建立内部控制的驱动力不足。我国的市场经济还处在不断完善过程中，市场运行机制也在不断健全，政府和监管机构对国有企业内部控制建设的要求不够明确，“内部人控制”现象仍然比较突出，内部控制建设的动力不足。
（3）国有企业内部控制制度较多，但缺乏系统性。从目前情况看，一些国有企业内部控制方面的制度制订的比较多，但是制度间缺乏有效衔接，甚至存在“互相打架”的现象。由于制度和业务流程结合得不够紧密，导致一些制度难以具体落到实处。
（4）国有企业的内在文化弱化了内部控制的有效执行。长期以来，我国企业形成了重人情、重过程、多变通的管理文化，使主要依靠制度、程序、记录和标准化的内部控制难以充分发挥作用。
（5）管理工具和管理手段存在差距。内部控制体系是一套非常复杂的系统，需要网络、计算机、信息系统等的支持，但目前国有企业在实施内部控制的管理工具和管理手段上，与一些国际上内部控制先进的企业相比，还有很大差距。
3.3论文研究方法设计
在构建符合我国国情和企业实际情况的内部控制体系的过程中，我们必须秉持实事求是的工作态度，坚持理论与实践相结合、总结与创新相结合、比较研究与方案研究相结合的研究方法。
（一）理论与实践相结合
理论只有与实际相结合，才能产生巨大的推动力。在构建适合我国国有企业的内部控制体系过程中，必须认真研究现有的关于企业内部控制方面的理论，分析总结内部控制体系建设与维护中的经验，将先进的内部控制理论与我国国有企业的实际情况和改革发展的实际需要结合起来，才能构建出适合当前我国国有企业实际的内部控制体系。在构建企业内部控制的进程中，不可脱离我国企业改革发展的实际情况和我国企业特殊的管理环境与管理习惯，就理论论理论，而应当理论联系实际，积极探索适合我国国有企业的内部控制机制，以规范企业行为，提高经营的效率和效果，促进国有资产保值增值，实现企业价值最大化。
（二）继承与创新相结合
目前我国国有企业内部控制建设正处于起步阶段，构建适合我国国有企业实际情况的有关内部控制的理论研究还较少，没有成熟的现成的经验可以借鉴，也不能照抄照搬国外现有的经验，为此，我们必须认真分析国外先进的内部控制理论及实践，归纳总结出内部控制建设的一般规律和原则，同时结合我国国有企业的经营特点、发展模式与管理要求，以提高国有企业管理水平、市场竞争能力和持续发展能力为目标，不断开拓创新，研究出适合我国国有企业具体情况的内部控制体系框架，推进我国国有企业内部控制体系的建设与完善。同时，我们还应当结合我国国有资产管理体制，研究出资人对企业内部控制的监督评价方法，创新建立科学严谨的内部控制评价指标、标准和方法体系，规范企业内部控制评价报告，提高企业内部控制体系的运行质量，促进国有企业健康持续发展和国有资本保值增值。
（三）比较研究与个案研究相结合
在研究构建符合中国国有企业的内部控制体系时，应当认真比较研究中国企业与西方企业在治理结构、文化习惯、历史沿革、管理方式等方面的异同，分析出我国国有企业需要什么样的内部控制体系，西方内部控制体系中的哪些经验或惯例是我们可以吸收的，哪些可以改造后吸收的，哪些是不能生搬硬套的，用以弥补我国国有企业内部控制中的薄弱的环节。同时，要经过比较分析，挖掘我国企业内部控制建设中的闪光点，发挥我国企业已有内部控制体系的优势。在比较研究的基础上，结合一些案例深入分析企业内部控制的风险点，充分考虑企业及行业的发展趋势、我国企业内部控制的现状和外部环境等，建立适合我国国有企业具体特点的企业内部控制机制。
3.4资料处理与统计方法
从目前我国国有企业内部控制的基本发展情况看，我国企业基本上都建立了自己的内部控制制度，区别的是这些内部控制制度是否健全与完善，是否符合企业的发展需要，是否有效运行并发挥了应有的效果。为此，我们从我国国有企业的实际情况出发，借鉴国内外内部控制建设的经验与框架，进行了深度的研究与探索。我们研究认为国有企业的内部控制体系建设应当围绕“12345内部控制基本框架”进行。所谓“12345内部控制基本框架”，即：一个首要目标，两大责任主体，三条建设主线，四大基本原则，五项保障措施，具体为：
（1）一个首要目标，即提高运营效率和效果。企业业内部控制所要达到的目标有三个，即经营的效率和效果、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性，从财政部等5部委颁布的《企业内部控制基本规范》看，企业内部控制的目标有5个，包括企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营的效率和效果，促进企业实现发展战略。归根结底，企业内部控制所要实现的所有目标都是为了企业能够健康持续成长，而能够保障我国国有企业健康持续成长的核心因素就是实现企业的效率和效果。为此，在构建适合我国国有企业特点的内部控制框架模型中，我们将实现效率和效果作为内部控制的首要目标，并将之作为我们构建国有企业内部控制体系的基础，模型中所有的程序设计和安排都围绕着这一首要目标进行的。
（2）两大责?主体，即董事会（股东）和管理层。明确责任是保障企业内部控制能够被有效建设并实施的重要前提，从内部控制的定义看，内部控制的主体包括企业董事会、监事会、经理层和全体员工。由于我国国有企业正处于现代企业制度的完善过程中，尚未完全形成脉络清晰、权责统一的治理结构，企业所有者和管理者之间的委托代理关系也正在不断完善，缺乏明确的内部控制责任主体，内部控制建设在很大程度上取决于企业管理者的认识和觉悟，进而导致一些企业内部控制建设滞后，难以满足社会主义市场经济下的企业发展需要。为此，构建国有企业内部控制框架，在明确了内部控制的主要目标后，必须进一步明确谁对内部控制的建设和实施负有主要责任。在“12345模型”中，我们认为关键的责任主体有两个：一个是企业的董事会（股东），另一个是企业的管理层。因为董事会（股东）代表的是股东的利益，有责任建立并推动内部控制的有效实施，管理层是受托的企业直接经营者，也有责任和义务建立并维护内部控制的有效实施，对委托人负责。当前，我国国有企业大都是国有独资公司，没有设立董事会的企业较多，在这种现实情况下，企业管理层需承担建设和维护内部控制有效实施的责任的同时，履行国有资产出资人责任的各级国有资产监督管理机构，也有责任通过相关手段推动企业管理层及时建立并有效运行内部控制机制。
（3）三条建设主线，即治理结构、财务控制和业务控制。内部控制是综合了企业生产经营中多种相关因素的复杂系统，内部控制建设也是一项复杂的系统工程，需要全体员工的共同参与。内部控制涉及面广，建设初期可以从三个方面着手建设，以取得事半功倍的效果。“12345框架”对其去繁从简，将其归纳为三条建设主线：即治理结构、财务控制、业务控制。治理结构主要包括董事会构成及运行规则、内部组织结构设置及责权分配等，是内部控制得以建设和实施的基础，一般内部控制的建设首先从治理结构开始。财务控制主要通过会计核算、核算流程规范、财务分析、资金管理、预算管理、投融资规划等手段，保障企业财务报告可靠、资产安全、资金流转合理，避免发生舞弊、错误和财务危机，监督企业财务及有关业务行为，对有关决策提供支持。业务控制主要是企业实际从事的生产经营活动作为控制点，对企业的采购、生产、销售、经营、合同管理等活动进行控制，以促进企业经营行为合法合规、授权合理、业务流程顺畅、运转具有效益和效率。
（4）四大基本原则，即短流程、强支撑、高授权、大监督。当前，我国经济处于高速发展阶段，社会主义市场经济体制在不断地完善当中，经济社会处于一种高变革状态，企业外部环境的变化必然导致企业内部控制的变革，同时，国有企业也处在高速发展的状态，企业的高成长导致经营风险出现变化，也需要对内部控制体系进行不断调整。这在当前的市场环境下，特别是对处在高变革、高成长中的大型国有企业来说，如此长的流程和控制方法，将极大地降低企业应对市场变化的能力，从而降低企业的经营效率与效果。所以缩短企业的控制流程、提升企业的运作效率、应对变换的市场环境，是现阶段以高变革、高成长为主要特征的国有企业建设内部控制的重要原则之一。在强调短流程的同时，要增强控制环境、管理基础等支撑环境，只有支撑环境改善了，才更加具备短流程的条件。支撑体系包含两个层面的内容，一个是道德、企业文化、管理理念、管理风格等软性层面，一个是基础的管理规范等硬性层面，硬性层面主要包括核算规范、信用管理、采购目录、供应商数据库、预算管理、详尽的业务计划体系、投资筛选与估值系统等基础管理的支撑体系。高授权也是针对当前国有企业的高变革、高成长特性提出的，高变革与高成长需要保持相当的灵活性和创造力，为适应这一历史特点，就需要提高授权，发挥下级的积极性，在授权的同时，要提高监督能力，对每一项授权都要有相应的监督，不能出现没有监督的授权。监督与授权是矛盾的两个方面，过度监督或监督缺位都会使授权的效果弱化。而没有监督的授权将会导致权力的异化，使企业的决策者在应用权力决策的过程中产生偏差，导致企业的失败。所以完善的监督体系是高授权的必要前提。
（5）五大保障措施，即改善支撑环境、加强风险管理、完善制度流程、促进信息沟通和提高监督能力。根据我国国有企业的实际情况，参考COSO内部控制框架和COSO企业风险管理框架的研究结果，国有企业内部控制建设应当主要从以下五个方面入手：一是改善支撑环境，二是加强风险管理，三是完善政策流程，四是促进信息沟通，五是提高监督能力。我们提出的五大保障措施与COSO的5要素是相对应的，不过我们针对国有企业的现状，更多地强调动态的改进，对于每一个要素，都提出了最佳做法和改进措施。
3.5研究的实施程序
加强国有企业内部控制管理，企业内部控制建设虽然只涉及具体的企业，但在现阶段，从外部加强对国有企业内部控制的管理，推动国有企业内部控制制度建立、有效运行和实现预期控制目标，也是非常必要的工作。特别是各级国资委作为国有企业的出资人代表，有必要从出资人角度加强对企业内部控制建设与执行的监督、管理与指导，推动企业建立并完善内部控制机制。加强国有企业内部控制的管理，主要应从以下几个方面入手：
一是推动国有企业内部控制制度的建设工作。从制度层面上，要求企业必须根据自身实际情况，建立健全内部控制体系，并在企业建设内部控制体系的过程中，予以必要的指导。虽然目前我国现有的一些有关内部控制的法律法规和行政规范要求企业建立内部控制机制，但由于缺乏有效的指导和对建设内容的具体要求，企业在建设内部控制体系上并没有实实在在的压力，所以，必须要求和指导国有企业切实建设有效的内部控制制度。
二是加强对国有企业内部控制执行效果的监督。通过了解企业内部控制情况、实地观察企业内部控制执行程序、检查内部控制主要控制点等手段，加强对国有企业内部控制执行情况的监督。
三是开展国有企业内部控制评价。内部控制评价是推动企业内部控制机制建立健全的重要手段。现有的一些规定或管理制度要求对企业内部控制的完整性、合理性及有效性进行评价，但对评价活动本身如何进行并无明确的规范，也没有具体的评价标准，可操作性不强。为此，当前有必要加强对我国国有企业内部控制评价的研究，结合我国国有企业实际情况，探索国有企业内部控制评价的指标体系、标准体系和评价方法体系与程序，建立一套规范的、具有可操作性和指导性的内部控制评价体系，这也是建立和完善我国国有企业内部控制机制的重要内容。
业内部控制建设是一个动态的过程，加强内部控制管理应当坚持实事求是的原则，因地制宜，因企制宜，区别对待，杜绝生搬硬套，以保证内部控制管理的针对性和有效性。同时，由于企业内部控制建设是一个由简单到复杂、由局部到整体、循序渐进、不断整合的过程，加强企业内部控制管理也应遵循循序渐进的原则，不能搞一刀切，应当明确有关权责，逐步推进，以不断提高国有企业的内部控制管理水平。
第四章研究结果与分析
GN技术股份有限公司为一家全国性、综合性的独立第三方检测服务机构。
GN主要从事工业品、消费品、生命科学以及贸易保障领域的技术检测服务，目前在国内拥有近30 家分支机构组成的业务网络，拥有化学、生物、物理、机械、电磁等领域的30 个实验室，取得了CMA 计量认证与CNAS 国家合格评定委员会实验室认可资格和检查机构认可资格，并依据 ISO17025 、ISO17020 进行管理。
公司具备向社会独立出具公正数据的资质，检测数据具有较高的市场公信力，检测报告得到包括美国、英国、德国、法国、意大利、日本、韩国、中国台湾和香港地区在内的共42 个国家和地区的认可。
公司通过科学的研发系统、先进?检测实验室、健全的技术服务体系和高效的服务流程，致力于在技术检测服务领域创建最具公信力的“中国检测服务”品牌，为中国制造业产品创新、产业升级提供公共技术服务平台，为中国乃至世界各地的产品质量、安全、环保、健康、节能等提供监督和支持。
GN公司将在立足国内市场的前提下，通过现有的大量跨国企业客户，不断扩大服务对象，积极拓展国际市场，在海外市场积极寻求新的合作客户，扩大合作范围，促进业务量的稳步增长；公司将利用多种手段开拓国际市场，发展欧美、日本、韩国等市场，不断提高海外市场客户的知名度和美誉度。通过投资设点、合资、并购等方式，逐步在海外重点地区建立分支机构，建立华测全球服务网络。
内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。从调查情况看，不少企业仍然沿袭着计划经济体制下的机构设置，企业普遍存在机构臃肿、管理层次多、工作效率低下的问题。企业制度不健全，一是企业缺乏相应的激励与约束机制；二是人事政策和实务不完善；三是企业制度不全面，顾此失彼现象严重；四是企业文化建设没有引起足够的重视。
作为独立的第三方检测机构，市场公信力是企业生存发展的关键所在，公司以技术研发为基点，依托高质高效服务，将提升品牌价值、强化市场公信力作为战略发展方向。公司提出“中国检测服务”的品牌定位，致力于打造全球检测领域内的“中国检测服务品牌”。
GN公司在发展过程中始终贯彻“保持作业的诚信与判断的独立性”的基本原则，公司品牌的市场公信力正逐步被越来越多的国内外客户所认可，如富士康、台达、飞利浦 、理光、华硕、明基等知名企业均认可本公司出具的检测报告。
加强和规范公司的内部控制体系建设，提高企业经营管理水平和风险防范能力，维护投资者的合法权益，促进公司可持续发展，GN内部控制项目管理办公室建立和实施了内部控制的原则：
1、合法性原则。内部控制应当符合法律、行政法规的规定和有关政府监管部门的监管要求。
2、全面性原则。内部控制应贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖公司及子公司的各种业务和事项。
3、重要性原则。内部控制应在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域，确保不存在重大缺陷。
4、有效性原则。内控制度应能够为内部控制目标的实现提供合理保证。内部控制建立和实施过程中存在的问题应当能够得到及时地纠正和处理。
5、制衡性原则。内部控制应在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。
6、适应性原则。内部控制应与公司经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。
7、成本效益原则。内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。
4.5 GN公司实施内部控制体系的目标
GN希望能够落实风险管理的企业文化，建立企业风险管理的团队能力，以达到建立和实施内部控制的以下目标：
(一) GN风险管理总体目标：
(1) 确保将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内；
(2) 确保内外部，尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，包括编制和提供真实、可靠的财务报告；
(3) 确保遵守有关法律法规；
(4) 确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性；
(5) 确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。
(二) 通过全面风险管理体系的建设，满足监管部门（深圳证监局）下列三项要求：
(1)公司经营管理水平和风险防范能力，实现可持续发展战略，增强公司核心竞争力；
(2)贯彻落实《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引》和《企业内部控制评价指引》，合理保证公司经营管理合法合规，防止出现重大风险事件；
(3)作为创新板首批试点上市公司，“先行先试”，为我国中小企业的公司治理和内部控制的研究与实践做出贡献。
GN公司主要针对公司与财务报告相关的内部控制体系建设，范围只覆盖GN总部、上海分公司运作，同时选择深圳市华测计量有限公司作为试点，其他各分/子公司、合资公司及控股公司暂不包括在内。
GN总部机构图如下：
项目工作包括：
（1） 内部控制与风险管理知识培训。对GN项目组的成员实施培训，培训内容包括：
-内部控制与风险管理原则及步骤
-《内部控制基本规范》、《内部控制应用指引》以及《内部控制评价指引》
-风险识别、评价及重大风险控制措施
（2） 对标诊断与风险管理初始信息收集。
-制定中高层管理人员的访谈方案及实施访谈的方式。通过搜集、整理、理解分析直属部门的各项制度和文件，对《内部控制基本规范》及相关文件在公司的贯彻落实情况进行差距分析。
- 测量组织内部环境。内部环境包含组织的基调，它为主体内的人员如何认识和对待风险设定了基础，包括企业文化、愿景、使命、风险管理理念和风险偏好及容忍度、诚信和道德价值观，以及他们所处的经营环境。内部环境是实施风险管理的基础或受限条件。内部环境测量通过问卷方式进行。
（3）风险辨识
- 风险辨识采取环境分析、资料研究、问卷调查、现场访谈、专家意见和头脑风暴等方法。与直属部门现场以研习会的方式进行。
- 在风险辨识的基础上，对辨识出的高风险区域的风险类别进行进一步辨识，并确定辨识方法。
（4 评估风险
- 对辨识并准确定义的风险，进一步分析判断和描述风险发生可能性的大小、风险发生的条件、风险对企业实现经营目标的影响程度、风险的价值等。
- 根据对风险发生可能性的高低和对目标的影响程度的评估，绘制风险坐标图，对各项风险进行比较，初步确定对各项风险的管理优先顺序和策略。
（5）实施风险管理的强弱分析及整体建议
- 针对重大风险，对现有业务管理流程的内部控制、制度、信息沟通渠道、岗位职责、内部环境等进行评估，对比、分析和建议。
（6） 制订高风险事项的改进计划和控制措施
- 针对项目组提交的高风险改进建议，由内控建设项目领导小组召开专题会议，对改进建议进行审议，并制订出详细的高风险事项改进计划和控制措施，并由项目组负责组织落实。
（7） 建立健全公司内部控制与风险管理体系
- 在对标与差距分析、风险评价的基础上，对公司现有的各项管理程序及规章制度进行系统梳理、优化，并对公司的现有管理体系文件进行全面修订、补充与完善。
- 针对重大风险控制点，采用绘制流程图的方式，列示重要的控制措施和控制要点，并将各类流程图纳入管理体系文件。
- 编制《内部控制与风险管理手册》，全面覆盖 ISO31000《风险管理体系 要求》、《内部控制基本规范》及《内部控制评价指引》等文件的要求，为公司各部门执行内部控制各项要求提供指南。
（8） 培训与宣贯、确保制度要求得到落实
- 开展《内部控制与风险管理手册》以及其他新增或修订的各项程序、规章制度的培训与宣贯工作，确保制度要求得到贯彻落实。
- 针对项目领导小组批准的高风险事项的改进计划，制订详细的跟进计划，进行全面跟踪与督导，确保各项改进计划得到贯彻落实。
（9） 编制高风险事项审计工作底稿，开展内部控制评价。
- 组织项目组成员（或内审员）系统学习《内部控制评价指引》，针对高风险事项编制审计工作底稿。
- 制订内部控制评价计划，建立内部评价工作小组，对系统识别出的高风险事项开展全面内部控制评价。
- 编制《内部控制评价报告》，报内控建设项目小组领导审批后，按照规定程序对外进行披露。
（10） 全面总结内部控制项目建设成果，提出下阶段改进目标和工作计划。
- 编制《内部控制项目总结报告》，召集全体项目组成员大会，由工作组向项目领导小组汇报项目实施的成绩与不足，提出下阶段的改进目标和工作计划。
- 项目领导小组对《内部控制项目总结报告》进行审议，部署下阶段工作安排，将内部控制与风险管理体系的各项要求逐步贯彻落实到各分/子公司、合资公司和控制公司。
4.7GN公司内部控制体系建设规划
伴随着中国经济的持续健康发展，坚持自主创新，建立遍布全国的实验室检测服务网络，扩充实验室检测服务的范围，并逐步向海外市场拓展，发展成为具有国际竞争力的大型综合性检测服务提供商。为实现上述发展目标，GN公司将在未来一段时间内重点实施下述规划：
1、实验室检测网络发展与检测项目扩充规划
本次募集资金运用主要建设华东检测基地和华南检测基地，项目建成后将极大的充实公司实验室检测网络，扩大市场份额，提高市场占有率。在继续加强华南、华东及华北地区实验室网络建设的同时，公司密切关注快速发展的东北、中西部地区，在该地区适时设立实验室，建立覆盖全国的实验室检测服务网络，让客户享受本公司更加便利的一站式服务，创造本地化就近服务的优势。
公司检测技术服务将向高品质、高附加值方向发展，紧跟国际最新产品法律法规发展趋势，掌握国际贸易中技术性贸易壁垒的新进展，密切关注全球消费品和工业品市场的安全、环保、质量信息，持续跟踪产品质量、健康、安全、环保、节能的发展趋势，不断开发符合市场需求的产品检测项目，努力提供“一站式”检测技术服务，创造本公司的比较竞争优势及核心竞争力。
2、品牌发展、提升规划
品牌是公司的生命线，公司一直把对品牌形象的维护放在重中之重。公司有计划的通过企业文化的建设积累，形成以 “诚信、专业、团队、服务、成长”为核心的长远发展价值观，成为指导员工行为的基本准则，推动公司树立 “信守承诺、对检测数据的精益求精和独立判断”的品牌形象。
在公司管理方面，公司不满足于经验积累式的管理，全面推动卓越绩效管理模式，综合提升了公司战略制定、流程优化、系统集成、客户服务的水平。
本文作者结合自身在GN公司实施管理咨询工作的经历，应用内部控制体系理论，遵循体系环境分析、战略选择、战略实施与控制等战略管理过程，对GN公司的内部控制体系工作进行了研究。
在明确内部控制体系的基础上，通过对GN公司内外部环境分析，辨别了公司外部环境中存在的机会与威胁，明确了公司内部资源的优势与劣势。经分析认为，公司所处的外部环境中，机会大，威胁小，公司有较大的发展空间。就内部来说，GN公司是一家不断成长的企业，其主营业务单一明确，产品质量好，研发能力强，有较强的利润获取能力，但是在市场灵活性和成本及分配制度上明显处于不利的市场竞争地位，同时公司的企业文化尚未真正成型。
基于以上分析，公司成功建设内部控制体系愿景是使GN公司成为国内行业有决定性影响力、在全球行业范围有影响力的具有持续竞争优势的现代化企业。公司发展思路是着眼于自身核心竞争力的培育和形成。公司的竞争态势是采取的增长型战略，从中长期来看，由于产业市场扩大迅速，而原材料对企业发展会起到制约作用，GN公司应采取一体化战略，包括水平一体化和后向一体化，使企业向深度和广度发展。
在发展规划中，明确了GN公司要坚持主业突出，分三个阶段发展第一阶段，保持常规产品业务的良好盈利能力提高覆钻产品在国内市场占有率，保持其国内领先水平，与国际公司保持良好关系，进入国际市场高低温产品业务和动力型产品业务形成一定的产业规模，并在技术上达到国际先进水平。第二阶段，覆钻产品业务走向良性运行轨道，全面开拓国际市场，高低温产品业务和动力型产品业务形成一定的产业规模，通过与国际市场的长期密切合作，与其建立战略合作伙伴关系。第三阶段，发展动力型产品业务，使之成为核心业务，并实施后向一体化战略，完成对供应链的控制。在三个阶段中，都要不断完善组织架构和管理体系，并注重对创新能力的培养，特别是技术创新能力的培养，构建GN的核心竞争能力。通过三个阶段的发展，使公司实现成为行业中有国际影响力的企业愿景。
根据GN公司具有的技术优势，GN的竞争战略应该在检测服务行业中营造出差异于竞争对手、对用户极有价值且资产的专有专用性显著的竞争优势上来，并基于这一竞争优势，寻求适合于GN股份有限公司的商业运作模式，走品牌发展的道路，把GN公司发展成为国际上球镍行业最有影响力的?牌之一，并树立良好的外部形象与资信基础商誉，构筑优良的企业诚信与融资体系，为公司的相关多元化发展战略打下坚实的基础。
在规划GN公司发展战略的基础上，本文还对内部控制体系实施与控制中的相关问题进行了研究。认为公司要建立思想、组织、资源和环境保障体系，并对内部控制体系进行良好的控制。
本文为GN公司在不确定性环境下制定了切实可行的发展战略，也为先进检测服务企业的发展提供了较实用的战略思路和方法。同时在实践中也进一步丰富和深化战略管理研究的内容。
本文构建的内部控制体系对于各类型的企业的战略管理体系框架的构建都有一定的借鉴和参考意义，但由于本文以GN公司为例进行的实证研究，其属于检测服务行业，因此本文特别对企业内部控制体系管理生产和制造领域企业的借鉴意义尤为突出。
5.3后续研究与建议
虽然本文对于GN公司的内部控制体系进行了较全面地研究，但由于此体系是面向未来的，而未来又是多变的。特别是对于检测服务企业来说，自身规模都不是很大，且技术发展迅速、市场变化快，面临的问题更是层出不穷，因此，也对内部控制体系的管理研究提出了更高的要求，这主要体现在不确定性环境下检测服务企业战略问题：
(1)不确定性环境下内部控制体系决策与方法研究还需要进一步加强，内部控制体系管理的柔性还需要进一步提高。检测服务行业是一个环境变化很大的行业，检测服务企业内部控制体系仍需进一步提高，而如何加强战略管理是一个要在实践中不断摸索的问题。
（2）中小型企业核心竟争力研究
对于中小型企业来说，打造自身核心竞争力的道路往往更加漫长，在这个过程中如何进一步加强战略和战术结合的研究，突破中小企业战略管理困境，以使内部控制体系更加富有成效，是需要在实践中不断探索的。
（3）战略设计还需要得到实践的检验
本文设计的战略方案本身也有待于GN公司在实践中进一步检验和完善。
