3.1.1民营企业“家文化”的特征
   一是背离性特征。在民营企业中，家族式内部成员与非家族式成员在价值观念和行为准则上有很大的不同，形成鲜明的两个群体。家族式内部成员往往把自己的利益与企业的利益紧密联系在一起，内部人之间有很强的信任感和凝聚力。而非家族式成员则被边缘化，与家族式成员间有明显的隔离层，感觉不受信任，对企业缺乏忠诚和信任。 二是关系性特征。民营企业文化的关系性与它的背离性特点紧密关联。中国的传统文化一直强调家族观念，注重血缘关系，这直接体现在民营企业的产权形式、组织形式及经营继承等方面。在这种强调血缘亲情的环境中，维持良好的关系就成了民营企业的典型特征。三是权威性特征。民营企业在成长过程中，受到创业者权威的深刻影响，长期受到中国传统文化熏陶的人们也就容易形成一种过分重视、崇拜及依赖权威的心理与行为倾向，即权威性。
   3.1.2民营企业的内部控制环境特征
   按照控制环境理论进行分析，民营企业的内部控制环境呈现以下特征：

   一是企业组织结构分工不明确，部门职责和岗位职责不清。一个表现是民营企业经常会出现部门的职能重叠、空白，一项职能被分解为若干块，因为工作不同步，经常需要部门之间的协调，工作量和工作难度有所增加。由于部门之间分工不明确，组织结构调整频繁，企业一般没有详细的部门和岗位职责说明书，也没有正式的工作流程，员工只是按照惯例和领导的安排完成日常工作。另一个表现是管理高度集权，任何事情都由老板来决定，企业工作效率较低，员工等待观望的思想严重，士气低落。

   二是公司治理结构不完善。公司治理是指股东会、董事会、监事会、经理层之间形成的权责分配、激励与约束、权利制衡关系。公司治理结构是内部控制环境的最高层次，公司治理结构的完善，将为公司内部控制环境奠定坚实的基础。反之，缺乏良好的公司治理，内部控制就成为了无源之水、无本之本。而公司法人治理结构是否规范关键是看董事会能否充分发挥作用。但目前我国大多数民营企业的公司治理结构不尽如人意，公司章程大多数是照抄公司法，流于形式，缺乏实际的指导意义。董事会、监事会、经营层三套班子一套人马，责权利的划分形同虚设。董事会的战略决策职能下移，而经营层的日常经营权被董事会行使，监事会职能弱化。

   三是企业管理层和员工整体素质不高。经营者素质参差不齐。经营者素质在企业经营管理中起着绝对重要的作用，素质不同，对企业发展所产生的影响也完全不同。在许多西方国家，由于市场经济比较完善，基本上已形成一个比较成熟的职业经理人市场。而在我国市场经济起步较晚，还未形成一个约束、监督与激励经理人员的外部机制。从公司内部看，经营者享有的权利大于承担的责任，激励机制欠缺，管理者自我的最高的动力和压力较小，造成了管理层整体偏低的现象。再者，企业员工素质低下。在知识经济时代，单一知识装备已不能胜任关键岗位的工作。
   四是企业文化建设滞后

大部分民营企业对企业文化的认识不到位，措施不得力，没有形成具有本企业特征的基本信念、价值观念、道德规范、人文环境以及与此相适应的思维方式和行为方式，企业没有无形的向上力量，没能凝聚力，一些消极落后的文化影响着企业的发展方向。
   3.2经营持续性风险特征
目前，我国很大一部分民营企业的发展正逐渐向公司制管理的成熟阶段过渡，在这一发展过程中遇到的突出问题就是如何改变经验式的、家长式的管理模式，使之适应现代企业的要求，关键是如何完善民营企业的治理结构和内部控制，提高企业自身的治理质量与管理水平，防范企业持续经营风险。作者认为，影响民营企业持续经营风险的因素包括：
   3.2.1股东本位的理念根深蒂固
在民营企业产生初期，企业的资本积累依赖于物质资本的投入，民营企业的股东对公司具有控制权，股东本位主义根深蒂固。但随着企业的进一步发展，物质资本的投入对企业的生命和活力来说已不再是关键因素。知识资本变成了公司发展的主要力量，由于人的经济价值的提高以及劳动力物质资本的经济地位的变迁，必然要扩大雇员在公司中的法定权利，并让他们参与公司的治理结构。这样，物质资本所有者所固有的权利必然要受到限制。从实践情况来看，只有限制额股东会权利，才能构建起良好的公司治理机制，而这恰恰是我国现行民营企业公司治理结构所需完善的。

    3.2.2经营权与所有权并没有真正分离
    现代公司制度要求所有权和经营权相分离，公司资本和股东不断社会化和分散化。所有权和经营权相分离是一种有效的产权结构形式。股东不可能都直接参加管理，股东只是选择管理者。这样在客观上就形成了一个独立的管理层。独立管理层的出现，必然会使公司管理越来越科学化和专业化。而我国民营企业股权集中，股东、经理合二为一，把持着公司的实权，董事会被架空，民营企业的内部治理机制出现病态，甚至无法实现有效运行。
    3.2.3公司的控制权在自己人中配置
    老板兼任董事长与总经理职务，经理层全部由董事长选拔任命。股东、董事和管理层三合一，没有明确划分股东、董事会和经理人员各自的权力、责任和利益，更谈不上建立三者之间相互制衡的机制。董事会没有形成对经理层有效的监督与考核机制，真正的法人治理结构并未建立起来。董事会和监事会的监督作用严重弱化，甚至成为摆设。
    3.2.4实现个人治理，企业决策风险大
    我国的民营企业所有者即是经营者，往往陷入繁杂的日常事务之中，无法集中精力进行企业决策。决策个人化，重大决策缺少集思广益的民主决策程序。往往是老板个人拍脑袋。决策缺少信息支持，只有从高往低，从内到外的命令指挥流，缺少从低到高、从外到内的信息反馈流，决策质量得不到有效的保障。在缺少数据支持情况下，老板常常进行定性决策，而影响定性决策的要素太零散、不系统，同时由于所有者的素质和能力的有限性导致了其决策的低质量，常常 朝令夕改，决策随意性较大，浪费资源，导致民营企业的决策风险大大增加。
    3.2.5职业经理层缺
    现代公司制度的所有权与经营权的分离需要产生职业经营者，或称之为职业经理层。职业经营者所具备的影响力、责任感、素质和能力是成为经营者的私有大股东不一定具有的。由于我国民营企业产权合一，企业内部没有相当的职业经营者。虽然有些民营企业也从外部聘请了职业经理人，但由于职业经理人没有受到董事会、监事会的监督，其所有的经营举措都是在不违背企业主的意志或在其意志下做出的，这就使一些即使是高水平的经理人，也无法做出高于企业主的英明决策，因此，他们为规避决策风险，加上缺乏约束机制，不少经理人产生人格扭曲，做出损害企业利益的行为。产生这种后果的原因是多方面的：一是我国公司治理结构并不完善，没有规范的约束机制；二是职业经理人的素质不高； 三是一些民营企业尽管在形式上采取了公司制，甚至是股份公司，但包括上市公司在内，其运作机制和产权结构并没有产生实质性的变化，经理人缺乏自主决策的空间，并经常受到原有家族成员的排挤、牵制，再加上缺乏约束机制，经理人产生了损害企业的行为。

   3.3合规经营风险特征
   3.3.1违规违法经营
   我国市场发生了很大的变化，“市场小了，产品多了，顾客成熟了”，20年前做什么都赚钱的时代已经一去不复返了。有的企业为了压低成本，开始偷工减料，以次充好，假冒伪劣，进人了一个恶性循环的误区不能自拔；有的企业深感此路不通，想走品牌之路、精品之路。出精品、树品牌、做广告、建网络，好不容易成功了，很快就受到假冒伪劣与低价倾销的强烈冲击。要么跟着走，要么倒下去。有些民营企业经营者法制观念淡薄，经营行为不规范。偷税漏税、欺行霸市、高价斩客、制售假冒伪劣等不法行为在是民营企业中时有发生，严重影响了民营企业的声誉。
    3.3.2内部会计控制的职能弱化 
    长期以来，民营企业对会计工作的重要作用缺乏正确的认识，认为会计不过是记账、算账，会计不能够为企业创造价值。这是对会计的偏见，没有认清会计的控制职能，实际上会计最重要的职能就是控制职能。会计不仅对经济活动过程中的各种可能错误、舞弊等进行记录的过程控制，而且可以通过对资料的进一步分析研究来控制控制企业的未来经济活动。会计的控制职能使得会计能发挥其管理专长，从而提高经济效益，给企业带来价值。但由于在民营企业中会计人员没有被赋予和他的职责相匹配的权力，会计控制在管理方面就难以有所作为。会计控制职能的弱化具体表现在以下两个方面：
    一是会计的控制职能没有发挥作用 

    近年来，由于民营企业管理职能的落后，使得会计工作秩序混乱、核算不实而造成的信息质量普遍不高。如常规性的印单(票)分管制度、重要空白凭证保管使用制度及会计人员分工中的“内部牵制”原则等得不到真正的落实，记账人员、保管人员、经济业务决策人员及经办人员没有很好的分离制约，存在出纳兼复核、采购兼保管等现象；重大事项决策和执行，没有很好的分离制约，存在“重大”无标准，“决策”无民主的现象；财产清查没有形成制度，清查期限、清查程序不明确；内部审计没有形成制度化，该设内审机构的不设，该配备专职或兼职内审人员的不配置。尤其在资金和采购环节是内部会计控制最薄弱的环节，资金使用随意性较大，大量使用现金交易致使大量资金循环在财务报表之外。
    二是违法违纪现象时常发生 

    许多民营企业没有设置合理的会计工作岗位，没有建立规范的账务体系，如不按规定设置会计科目，会计科目运用不合理，会计凭证的填制缺乏合理有效的原始凭证支持；人为捏造会计事实、篡改会计数据、设置账外账、乱挤乱摊成本、隐瞒或虚报收入和利润，账证、账账、账实严重不符；记账结转不及时，现金和银行存款不日清月结，记账错误更改不规范，凭证、账簿、报表随意更改；白条借款较多且长时间不处理，造成白条顶库的现象相当严重；应收账款和应付账款处理不当，造成企业资产与负债不实。
   4 民营企业内部控制构建
   4.1民营企业内部控制环境构建
   4.1.1完善法人治理结构，创建有效的内部控制环境
   第一，健全董事会并设立常设机构，将实施经营决策的董事会与从事日常事务的总经理班子分开，明确划分股东、董事会和经理人员各自的权力、责任和利益，建立董事会对经理层有效的监督和考核机制，以形成真正的治理结构。

   第二，改变民营企业单一的资本结构基础，打破家庭经营模式，引进其他资本，使资本结构多元化，充分吸收和利用社会资金，壮大企业资本实力，降低资产负债率和经营风险，使企业形成相互制衡的治理结构。

   第三，打破惯有的形式思维，健全完善监理会的职责及权限，使之真正起到监理的作用
   4.1.2更新管理思路，树立“内部控制”的理念
民营企业应更新管理思路，在管理层及整个企业层面树立“内部控制”的理念。

   第一，管理层须真正树立科室的现代企业管理理念，摒弃传统的“重经营、轻管理”的错误观点，以更加先进科学的理念引导企业的经营行为。

   第二，重视内部控制，从根本上认识其作用，认真组织与领导内部控制制度的制定工作，并严格遵守内部控制制度，采用相应的管理政策与措施保证制度的切实执行，真正使内部控制制度落实到实处。

   第三，在整个企业层面广泛宣传内部控制理念，保证“人人讲内控、人人懂管理，管理靠制度”，从而创建严谨、和谐的内部控制环境。
   4.2民营企业风险评估系统构建
风险评估是企业内部控制体系的基础组成部分，要使民营企业内部控制制度发挥其应有的作用，企业治理层及管理层必须清楚所面临的各种风险，并对整个企业风险进行定性或定量的评估，然后针对风险评估的结果采取相应的控制活动。
   4.2.1风险识别与衡量

   为了有效的识别企业风险，要求做到全面性、综合性、连续性和制度性，为此，企业应设置专门的风险管理机构、专职人员，实施风险责任制，综合运用不同的技术识别企业风险，并形成经常机制。

在风险识别的基础上，还应对风险可能产生的后果从数量上予以充分的估计和衡量，采用现代定量分析的方法，结合管理人员的经验判断来估计和预测某种特定风险发生的概率及损失程度。
   4.2.2采用合理的评估方法，构建企业风险评估模型
   在风险评估表的设计中，对企业各种风险因素应尽量量化，以求风险评估的准确性，但并非所有的因素都可以量化，企业中存在大量无法量化的风险因素，甚至无法量化的风险占了绝大部分。如果仅仅为追求量化而忽略了无法量化的风险，那评估结果就不能反映企业的实际风险水平。所以，根据全面考虑风险因素和实事求是的原则，风险评估模型应采用定性评估和定量评估相结合的方式进行设计。
   4.2.3设置风险评估部门和专职岗位，定期对企业风险进行评估和分析
   企业应成专门的风险评估委员会，直接对治理层负责，并设置办公机构，配备专职人员，定期采集相关数据与资料，运用企业风险评估模型对企业风险进行评估，针对评估结果进行定量和定性分析，形成分析报告上报董事会，为治理层提供运营决策依据。
   4.3民营企业控制活动构建
   内部控制活动是企业内部控制体系的核心环节，再完善的内部控制体系，没有实施有效的控制活动，也属望梅止渴，画饼充机。因此，加强控制活动构建，建立健全内部控制体系，设置科学的职责分工，民营企业内部控制构建的主要内容。主要包括：
   4.3.1构建健全的内部控制体系
   结合企业规模、业务特点设置相应的管控部门并进行合理分工，以确保每一项业务的全部处理过程或其中的重要环节，不是由一个部门单独完成，而是有协调制约机制来控制，并加大力度推行，有效实现管理、监控的职能。具体表现在：第一，在企业内推行制度治理理念，重大决策需要执行集思广益的民主决策程序，加强信息反馈工作，注重公司里信息向上传递的及时性，使公司高层管理人员实时了解工作进展，及时进行决策。加强财务信息和市场信息的收集及分析利用，有效地支持管理和投资决策。第二，按照企业的业务流程建立科学、合理的授权体系。第三，重视财务在经营活动管理中的监督管控职能，与业务部门有更多的沟通和联系，为业务部门及时提供财务数据，真正发挥财务管理在内部控制过程中积极作用。