4.3.2加强企业文化建设
   一是建立良好的制度文化，自上而下形成制度管人的环境，从而改善制度因人而变、因权而变、因事而变的扭曲文化状态。制度是企业管理从人治到法治的重要保证，是企业管理转型的关键所在。在企业里必须有制度来约束人们的行为，规则远比人的自觉性管用得多。好的制度不是越复杂越好，而是越简捷越好。简言之“让它简单些，连笨蛋都看得懂”，这就是KISS原则。

二是建立有效的风险文化，全面强化企业各层级、各岗位工作人员的风险意识，为企业风险管理打下坚实的基础。三是建立完善的绩效文化，形成具有激励作用的工作气氛，以绩效文化的方式提高员工素质和企业的经营业绩。
   4.3.3建立完善、合理的人力资源政策
   首先，针对民营企业高层管理人员素质普遍较低的现状，加强经营管理方面的学习培训，同时在企业职权范围内推行中层管理人员的竞争和选拔机制，使优秀的人员真正脱颖而出，在一定程度上提高管理人员整体素质。其次，加强员工的业务培训机制，建立完善人员培训考核机制，提高员工的专业水平，为实现公司发展战略目标提供可靠的人才保障。第三，健全全员绩效考核体系，通过全面、科学、客观地评价各个部门、各个员工的工作目标绩效，强化激励效果，以充分发挥人员的积极性。第四，考虑引进职业经理人以提高企业的整体核心竞争力，经营效率和经营效益。通过职业经理人来解决企业管理的低效率问题，提升管理水平，强化管理，形成企业的核心竞争力。第五，根据企业发展的需要，推行核心员工持股计划，让核心员工成为企业的股东，参与企业的经营，将其利益与企业的效益直接挂钩，能有效防止怠工或积极性和主观能动性不高的现象。

    4.4民营企业信息与沟通构建

    构建企业信息与沟通渠道，使外部各种信息，包括市场、政策方面的信息最新情况及时反馈企业内部，并使之与企业经营决策结合起来，使企业能够真正融入到市场竞争之中。
    4.4.1企业内部管理信息化
    企业是一个有机的运营系统，要求各子系统之间有密切的配合与协调，否则企业不可能完成任何任务。企业各部门、各成员间存在有效信息沟通，只有有效的进行信息沟通，企业的各部门、各成员才能增进彼此了解，建立团体意识，才能有高效的相互协作，将企业视为一个有机的整体，从而增强企业的凝聚力，完成企业的使命及目的。
   4.4.2企业对外沟通信息化
   随着经济技术的发展，企业所面临的外部环境日趋复杂，不确定因素日益增多，企业对外部环境的敏感程度日益增大，外部环境变化对各类决策尤其是高层决策的影响越来越大。因此，随着管理层次由低到高，各项管理职能的有效执行都离不开大量的企业外部环境信息，对企业外部环境信息的需求越强烈。这就要求现代企业要能充分了解外部环境的变化，并对此作出反应。否则，企业最终将被环境所淘汰。
   4.5民营企业内部监督构建
   企业内部控制体系的有效运转，离不开监督机制。失去了监督的内控体系，就好象飞机失去了导航，轮船失去了引航灯一样，不可能顺利到达目的地，最终只能是机毁船沉。因此，加强民营企业内部监督的构建不能不引起治理层的高度重视。
   4.5.1对企业财务管理实施全过程控制
   财务管理是组织企业资金运动，处理资金运动中所体现的经济关系的一项重要的经济管理工作。主要包括：
一是实施对资金运动过程的监控。财务管理的主要任务就是要实施对经营资金运动过程中的监控，包括有计划地筹集资金，提高资金使用效益，参与经营决策，实行事前控制，对生产经营活动实行财务监督，按照规定正确处理好投资者、企业和职工之间的关系等。二是以事前控制与事中控制为主。随着现代企业的迅速发展和市场竞争的日益激烈，企业财务管理的重点由资金管理转向财务会计监督，进而转向以事前控制与事中控制为主形成的控制系统。通过对经济活动过程的控制与管理，确保企业资产的安全完整，促使经济效益的不断提高。三是实现财务管理任务的关键是抓好一系列相关的基本环节，包括进行财务预测，制定财务计划，组织财务控制，开展财务分析和财务信息反馈，实行财务考核等，保证各环节的衔接，保证经济活动的连续性。

四是培养高素质的财务主管人员。做好财务管理工作需要有合格的财务总监督、财务经理等财务主管人员，内部会计监督的有效实施离不开财务主管人员积极性的发挥。企业需建立相应的培养机制做好对财务主管人员组织能力、协调能力、业务能力和处理问题能力的考核和培养，提高财务人员全方位的综合性素质。
   4.5.2对会计管理设置合理的业务操作规范
   第一，根据会计工作客观性原则，结合企业的实际需要，设置合理的会计岗位，做到按事设岗，按岗设人，人员精干，各司其职，达到会计岗位设置的合理性和有效性，保证会计过程管理的有效实施。第二，认真抓好会计基础工作规范。把经济活动中与会计有关的重复出现的经济业务按客观要求来规定其处理程序，使会计处理规范化、标准化、避免会计荼手续不来与职责不清的现象发生，务使单位的会计基础工作达到规范要求。第三，建立完善的会计处理程序，包括会计科目的设置、凭证的审核传递、会计核算方法，会计账簿设置与记账要求等内容，通过会计处理程序，手续控制和复核控制等措施，确保会计信息质量达到真实、及时和完整。第四，注重财务岗位之间的相互牵制作用，以便相互监督、相互制约，从而预防发生错误和弊端，做到防患于未然，以保证会计记录的真实与完整。
   4.5.3内部审计独立行使监督权
   设置独立的内部审计部门及专职的审计人员，对本企业的财务收支和有关经济活动的合法性、合规性进行内部审计监督。具体如下：一是明确工作重点，发挥内审作用。内审机构和内审人员要积极参与单位经济活动的全过程，从经济活动的事后监督转向事前监督和事中监督，并要从单位的实际情况出发突出决策审计、经济效益审计、内部控制审计和经济责任审计等，充分发挥内部审计的作用。二是规范审计行为，突出评价职能。在市场经济条件下，大量的企业经营决策依赖于对经济活动的执行及其结果的客观检查和评价等信息的反馈。要拓宽内部审计领域，规范审计行为，逐步建立起内部审计对企业会计报表的审签制度，突出内部审计的评价职能，以适应现代企业经营管理需要。三是做好后续审计，实施审计认定。内部审计管理应建立对审计事项的后续审计制度，对涉及重要经济活动、重大资产重组和经营结构调整实施跟踪审计方法，通过后续审计对其账务处理的合规性进行审计认定，以保证内部审计工作的延续性和规范化。四是改进审计方法，提高内审效率。随着企业经营的多元化和企业管理的现代化，内部审计工作要引进现代化管理理论，充分运用现代化管理方法，积极加快计算机审计的应用，不断提高内部审计效率和内部审计管理水平。
   5 案例分析及结论

   5.1案例背景
   5.1.1企业基本情况
   A集团公司，初创于上世纪80年代中期，创始人张某以采煤起家,完成资本的原始积累后,不甘做“暴发户”、“煤老板”,意气风发,洋洋洒洒地勾勒出了创业的宏伟蓝图,斗志昂扬地在市场经济的大潮中左攻右击,开疆拓土, 十多年的时间，从一个小小煤矿发展成为涉猎采矿、矿产加工、房产开发、建筑、运输、文化产业、超市连锁、服装等多行业领域，地域跨越多个省市的综合型集团公司，总资产近千亿，年产值达到2000亿。跻身为全省民营企业龙头老大，在国内民营企业界也属佼佼者。集团注册地及总部设在山西，在北京、上海、内蒙、河北、海南、四川等地均设有子公司或分公司，业务分布全国多个省市。

   5.1.2公司的治理结构与组织结构
   5.1.2.1治理结构
   张某兼任A集团的董事长和总经理职务，副董事长由他的夫人S担任，其余5名董事由集团副总兼各主要业务板块的老总担任。董事会成员均为多年以来一直跟随张某创业打天下的公司元老（其中：3人是张某的亲属，另外3人是张某的同学、朋友）。在A集团创业阶段，是张某领着他们几个人在商场上摸爬滚打，历经千辛万苦才逐步发展起来的。在A公司，家族化的痕迹较为浓厚，公司并没有真正建立起现代企业制度，股权结构单一、封闭，所有权、经营权尚未分离。

   5.1.2.2公司内部控制环境状况
A集团作为民营企业，具有明显的民营企业管理特色，核心权力基本上集中在老板张某手中。
    5.1.3.1组织结构设置和权责分配
    公司在设计组织机构和进行职责分配时，未做到不相容职务分离和部门之间相互监督。在同一项经济业务的处理过程中，没有设置不同的职务如授权、审批、经办、记录等，并且这些职务都由不同的人员或部门来执行。例如：集团内经办人报销相关费用时，没有完善的费用报销流程，在填写报销单后，无需经过部门经理、分管业务副总经理审批，而是直接由董事长张某审批，到财务部进行报销领款。
    5.1.3.2公司治理结构
    A集团公司注册资本5亿元，股权结构由张某及他的妻子儿女组成，产权结构单一，集中度很高，股权结构呈现亲缘性，所有权与经营权相统一。公司真正创业者是张某，其他由家庭成员出任挂命股东。

A集团公司在形式上按照公司法的要求建立了董事会、监事会，实行总经理负责制。张某集多种身份、多项权利为一身，实行高度集权化管理，重大决策基本上由张某一个人说了算，董事会与日常从事事务的总经理班子实际为一套人马，两块牌子。而股东、董事、经理和监事的区分只是停留在工商登记的设立文件中，分权制衡的思想根本没有生存的土壤。如此单一的股权结构连公司法要求的必须有的机构设置都非常困难，再难以奢望实现组织机构的正常运转、监督与制约。

随着公司的发展以及市场竞争日益激烈的形势下，公司所有者、经营者合二为一的结构、缺乏权利制衡的机制已成为制约公司进一步发展壮大的瓶颈。
    5.1.3.3企业文化建设
    在A集团公司成立初期，只是一个单一的企业，员工之间要么是亲属关系，要么是通过招聘或互相介绍形成的松散型的工作关系，约束员工行为的大多是非正式的制度或是以亲属关系维系的工作关系，缺乏良好的道德行为标准及行为准则。公司管理者一开始也没有意识到营造良好文化氛围的重要性。

集团公司成立后，张某虽然已经意识到企业文化对公司发展的作用，提出了“我以企业为家，企业以我为荣”的企业精神，为加强企业的凝聚力、统一员工思想、吸引和留住人才等，起到了一定的效果。但是，企业文化环境的培养，需要长时间不断的建设和管理层坚定不移的信心。目前A集团管理层对此尚未达成共识，并没有把加强企业文化建设作为企业发展的重点，也很少组织员工活动，企业文化环境远远不能并适应企业发展的需要。
    5.1.3.4人力资源管理理念与政策
    A集团的管理者在公司发展壮大的过程中，对引入先进管理思想、建立符合公司实际的管理制度，推行科学管理的重要性的认识不足，管理层的人力资源管理意识还停留在“资本雇佣劳动力”观念层面上，认为员工和企业的关系只是劳动力的雇佣关系，没有从思想意识上真正重视过人才及其人格尊严，一味认为只要有高薪，市场上多的是优秀人才，任人唯亲的用人方式难以打破，现有员工持打工心态，只关心眼前利益，对企业没有认同感和长期扎根的观念。

A集团目前共有1000余名员工，10%具有本科以上学历，25%具有大专学历，高中或中专学历不足50%，总体学历偏低。

在A集团发展的前期，对员工的知识和技术要求不高，员工受教育程度普遍较低，综合素质有限。管理者缺乏培训员工、提高员工素质的长远考虑，在人员选用上不注重才能，强调老实，往往真正有才能的人得不到重用，企业留不住人才，不重视精神激励，奖惩没有制度，全凭老板个人喜好，难以形成一种很强的凝聚力。
    5.2公司内部控制病情诊断
    5.2.1公司法人治理结构不完善
    诊断现象：A集团的董事会由7名董事组成，董事长由张某担任，副董事长由他的夫人S担任，其余5名董事均由各主要业务板块的老总担任。这些老总们都是跟随张某一起打江山的元老，A集团是这几个人在商场上摸爬滚打，历经千辛万苦才逐步发展起来的，这些人劳苦功高。现在各自为政，把持着各自的江山，由不得别人插足。公司的一些重要的经营决策，只要涉及到他们的利益，他们便吵闹不休，甚至能豁出老脸，鼻涕眼泪地闹到董事长办公室来，摆资格诉功劳，弄得张某头痛不已，只能举手投降，搁置不提。这样一来二去，董事会基本形同虚设，无法起到决策的作用。再谈监事会，那纯粹是为了应付法律监管虚设的，监事会成员都是挂名的，更别提发挥监事作用了。

    诊断结果：在A集团里，家族化的痕迹比较浓厚，公司并没有真正建立起现代企业制度，股权结构单一、封闭，所有权、经营权尚未分离，股权结构呈现单一性、集中性、封闭性的特点。实践表明，对公司来说，所有权和经营权分离并非必然和绝对，股权高度集中的治理结构在缺乏技术和资金的创业时期有一定的必然性和合理性，在创业阶段，家庭式治理结构是一种成本最小、效益最大的制度安排。这主要表现在以下方面：一是所有权与经营权合一，集投资者、决策者、经营者于一身，不存在委托代理问题，从而节省了内部交易成本和监控成本。而且作为经营者的股东，没有利害冲突，不存在经营者背离股东目标的问题，大大减少了企业的风险。同时，作为经营者的股东，其自身对企业的良好经营就是对其最大的激励。这样企业主关注的是市场、产品、银行等外部因素对企业进一步发展的影响。二是对市场的反应敏锐，战略决算及其实施效率较高，集团核心为张某，而所有的重大决策和经营管理都由张某作出，关键管理人员都是张某的家人、朋友，组织结构也相对简单。在这种情况下，公司可以根据外部环境的变化迅速作出决策；由于大家目标一致，容易达成共识，决策贯彻执行得力都是由张某的亲信担任，这就不存在重用外人所产生的种种隐患，企业发展不受人才道德风险的影响。

    但是，随着经营规模的不断扩大，A集团的治理结构所带来的更多负面影响也渐渐暴露出来，单一的产权结构带来以下几方面的负面影响：首先，造成专断的决策模式。这种股权结构一直沿用了多年，两权高度集中，张某害怕失去对企业?控制，事无巨细亲自操办，以至于其权力无法受到制约，在长期的经营过程中，A集团已形成其独断专横的决策模式，经营决策的科学化、民主化基本没有保证。其次，经营者选择渠道狭窄。两权合一使选择管理人才的范围只能局限于家庭血缘关系或亲朋好友中，不能在更大范围内选择优秀人才，既有能力又信得过的可选之人就非常有限，也不利于人才的成长和储备，这必然会影响到公司的经营效率。例如：对高层管理人员缺乏足够的激励。高级管理人员打工的心理比较严重，没有股权的激励，高级管理人员收益必定有限，同时也很难获得经营企业的成就感。第三，封闭性的财务管理，导致对外融资的难度增加，公司财务的控制权都牢牢掌握在张某的亲信手中，使得外界金融机构、企业或个人无法真正了解企业的资产、负债及经营状况，增加了资金放贷风险，从而造成了企业融资困难的问题，只能靠自身积累或所有者增资来扩大规模，严重阻碍了企业的发展速度，同时也大大降低了企业化解风险的能力。
    5.2.2组织机构设置不科学，与企业发展规模不匹配
    诊断现象：A集团的组织机构设置过于简化，呈平面化设置，权责分配不够科学，没有建立起立体三维的经营组织架构和内部控制体系，在很大程度上限制了企业的发展。以财务部门为例，集团没有建立起集团财务管理体系，集团财务部由张某直接负责，只是根据各部门提供的单据进行简单的会计核算、抄报税金的日常工作；各子公司的财务部门分别由各业务版块老总们负责，资金只在本公司归集使用，没有在集团层面形成资金归集使用链条，资金使用率很低。公司财务部仍然只是以内部会计核算为主要职责，未设置相应的管理部门进行专业的财务管理。公司银行账户繁多，没有实行收支两条线管理，也没有对资金实行集中管理，资金管理方式较为粗放。未设置财务总监岗位，老板通过感性的判断进行精线条的资金调度，没有对资金资源实行优化配置，这样导致资金得不到最佳的利用，容易造成资金沉淀，未能有效效规避资金风险，同时也增加了财务费用。

    诊断结果：A集团现有的组织结构及权责分配不够科学。公司没有建立适当层次的授权体系，高层管理人员将很大的精力用于日常经营管理的事务性工作中，无论是几十元的打的费还几百万的广告费都需张某审批。强势的管理者往往能够创造优秀的业绩，可往往正因为其强势，就很难放心地让手下人独当一面，于是公司里很多人员都变成没有思想的二传手，而没思想的二传手又使管理者常常琐事缠身，到处救火，没有时间思考战略性、方向性的问题。当企业发展到一定规模，瓶颈就逐渐暴露出来。

    财务部对于经营活动参与过少，且较为被动，与业务部门的联系很少，各业务部门召开会议时，通常不会邀请财务部的同事参与会议，财务部对具体的业务操作不清晰，无法也没有机会发挥掌握公司数据多、资料全的优势，及时分析其他部门业务所面临的风险和机遇，并提出生意人解决措施，帮助其提升效益。

    人力资源部主要负责办理公司各部门员工的入职、离职手续，没有制定符合公司发展经营的人力资源规划，对人才如何使用很盲目，没有进行统一规划。
    5.2.3未形成企业文化，企业凝聚力低下
    诊断现象：A集团公司没有形成自己的企业文化，也没有统一的纪律约束，员工入职没有人为他们进行入职培训，员工不了解企业的经营目标和战略，也不清楚自己的职业定位和奋斗目标，企业也未建立与员工的沟通渠道，员工与企业只是简单的雇佣关系，思想意识无法统一，职业理念无法顺畅沟通，企业没有凝聚力。

    诊断结果：A集团公司未形成特有的企业文化，企业凝聚力低下。