5.2.4人才机制不灵活，人力资源馈乏
    诊断现象：A集团公司未设置专门的人力资源部门，人员招聘主要依靠熟人介绍，从事的主要是基层工作。公司从成立至今，中层管理人员引进不到三成，高层管理人员从未引进过新鲜血液，全部由他的亲属以及和他一起打天下的哥们担任，平均年龄超过45周岁，管理层老化现象严重。

诊断结果：A集团公司人才机制不灵活，人力资源馈乏。
    5.3集团内部控制构建
    手握着这份诊断书，张某惊出了一身冷汗。这么多年在商场叱咤风云，自诩身经百战，战无不胜，功无不克，却原来早已是身处悬崖边，稍有不慎将失足落下，粉身碎骨。痛定思痛，张某下定决心要改善集团的内部控制现状，清除积疾，轻装上阵，使集团能够在经济长河中稳步向前，再创辉煌。
    5.3.1完善法人治理结构
    完善了法人治理结构，建立了集团治理架构，创建了全新的企业内部控制环境。主要表现在：一是设立了董事会专门委员会作为其常设机构。就A集团目前的规模而言，业务已经分布全国多个省市，很有必要将实施经营决策的董事会与从事日常事务的总经理班子分开，明确划分股东、董事会和经理人员各自的权力、责任和利益，建立董事会对经理层有效的监督和考核机制，以形成真正的治理结构。二是在张某的主导下，积极在原有单一的资本结构基础上进行调整，引进其他资本，使资本结构多元化，壮大企业资本实力，使企业形成了相互制衡的治理结构，降低资产负债率和经营风险，以期更加有利于企业的发展。三是真正成立了监事会，监事会成员中的股东代表由全体股东在非董事会股东成员中选举产生，职工代表由全体职工推举产生；进一步完善了监理会的职责及权限，使之在企业经营过程中真正起到监督作用。四是通过聘请专家讲课、外出观摩交流、讨论调研等多种方式在治理层及管理层层面转变管理思路，树立“内部控制”的理念。要求治理层及管理层做到：首先，真正树立科室的现代企业管理理念，摒弃传统的“重经营、轻管理”的观念，以更加先进科学的理念引导公司的行为。其次，重视内部控制，从根本上认识其作用，认真组织与领导内部控制制度的制定工作，并严格遵守内部控制制度，采用相应的管理政策与措施保证制度的切实执行，真正使内部控制制度落实到实处。
   5.3.2构建企业风险评估系统
   风险评估是企业内部控制体系的基础组成部分，要使企业内部控制制度发挥其应有的作用，企业必须清楚所面临的风险，并对整个企业的风险进行定性或定量的评估，然后针对风险评估的结果采取相应的控制活动。第一，企业风险的识别与衡量。为了有效的识别企业风险，要求做到全面性、综合性、连续性和制度性，为此，A集团设置了企业风险评估委员会作为专门的风险管理机构，配备了专职人员，实施风险责任制，综合运用不同的技术识别企业风险，并形成经常机制。风险管理部职责是在风险识别的基础上，对各类风险可能产生的后果从数量上予以充分的估计和衡量，采用现代定量分析的方法，结合管理人员的经验判断来估计和预测某种特定风险发生的概率及损失程度。第二，采用合理的评估方法，构建企业风险评估模型。在风险评估表的设计中，对企业各种风险因素应尽量量化，以求风险评估的准确性，但并非所有的因素都可以量化，企业中存在大量无法量化的风险因素，甚至无法量化的风险占了绝大部分。如果仅仅为追求量化而忽略了无法量化的风险，那评估结果就不能反映企业的实际风险水平。所以，根据全面考虑风险因素和实事求是的原则，风险评估模型应采用定性评估和定量评估相结合的方式进行设计。第三，设置风险评估部门和专职人员，定期对企业风险进行评估和分析。集团成立了企业风险评估委员会，直接对董事会负责，并设置了风险评估办公室，定期采集相关数据与资料，运用企业风险评估模型对企业风险进行评估，针对评估结果进行定量和定性分析，形成分析报告上报董事会，为管理层提供经营决策依据。
   5.3.3加强控制活动构建
   加强了控制活动构建，建立健全内部控制体系，设置科学的职责分工。首先，聘请专家设计并协助A集团构建了健全的内部控制体系，完善了内部控制和管理制度，并结合本企业的规模、业务特点等具体情况，设置部门并进行合理分工，以确保每一项业务的全部处理过程或其中的重要环节，不是由一个部门单独完成，而是有协调制约机制来控制，并加大力度推行，有效实现了集团的管理、监控职能。具体表现在：一是在集团内推行制度治理理念，重大决策需要执行集思广益的民主决策程序，加强信息反馈工作，注重公司里信息向上传递的及时性，使公司高层管理人员实时了解工作进展，及时进行决策。加强财务信息和市?信息的收集及分析利用，有效地支持管理和投资决策。二是建立了适当的分级授权体系，根据本集团业务流程特点建立了科学、合理的授权体系。三是扩大了财务部门在经营活动管理中的职能，与业务部门有更多的沟通和联系，为业务部门及时提供内部销售报表、财务管理报表及相关财务分析，为公司管理层及业务部门的经营决策提供了财务支持，让财务部真正发挥其在内部控制过程中积极作用。四是设立了资金调动部负责进行财务预算及资金调度管理，对资金实现集中管理，实现资金资源的优化配置。其次，加强企业文化建设，形成特有的企业文化。一是建立了良好的制度文化，自上而下形成制度管人的环境，从而改善制度因人而变、因权而变、因事而变的扭曲文化状态。管理层深刻认识到，制度是企业管理从人治到法治的重要保证，是公司管理转型的关键所在。在公司里必须有制度来约束人们的行为，规则远比人的自觉性管用得多。二是建立了有效的风险文化，全面强化各层级、各岗位工作人员的风险意识，为企业风险管理打下坚实的基础。三是建立了企业绩效文化，形成具有激励作用的工作气氛，以绩效文化的方式提高员工素质和企业的经营业绩。第三，建立了完善人力资源政策。一是针对现有高层管理人员素质较低的现状，加强了其企业管理方面的学习培训，同时在公司职权范围内加大中层管理人员的竞争和选拔机制，使优秀的人员真正脱颖而出，在一定程度上提高管理人员整体素质。二是加强了员工的培训机制，建立完善人员培训考核机制，提高员工的专业水平，为实现公司发展战略目标提供可靠的人才保障。三是健全了绩效考核体系，通过全面、科学、客观地评价各个部门的工作的目标绩效，强化激励效果，以充分发挥人员的积极性。四是逐步推行核心员工持股计划，让核心员工成为企业的股东，参与企业的经营，将其利益与企业的效益直接挂钩，有效地防止了怠工或积极性和主观能动性不高的现象发生。

   5.3.4构建完善的企业信息与沟通渠道
   A集团构建了完善的企业信息与沟通渠道，使外部各种信息，包括市场、政策方面的信息最新情况及时公司内部，并使之与决策结合起来，使公司真正融入到市场竞争之中。主要包括：一是企业内部管理信息化。A集团的治理层深深认识到，企业是一个有机的系统，各子系统之间必须有密切的配合与协调，否则企业不可能完成任何任务。企业各部门、各成员间存在有效信息沟通，才能增进彼此了解，才能有高效的相互协作，只有有效的进行信息沟通，企业的各部门、各成员才能增进团体意识，将企业视为一个有机的整体，从而增强企业的凝聚力，完成企业的使命及目的。因此，A集团在内部控制体系中，更加重视企业内部的信息沟通方面的建设，通过建立健全办公协调会、部门沟通会、每日早例会；设置员工建议箱；开通总经理热线等多种方式建立信息沟通渠道，促进企业内部有效的信息沟通。二是企业对外沟通信息化。通过对以往经营的经验教训总结，集团公司管理层认识到随着经济技术的发展，企业所面临的外部环境日趋复杂，不确定因素日益增多。各项管理职能的有效执行都离不开大量的企业外部环境信息，随着管理层次由低到高，对企业外部环境信息的需求越强烈。这说明企业对外部环境的敏感程度日益增大，外部环境变化对各类决策尤其是高层决策的影响越来越大。这就要求现代企业要能充分了解外部环境的变化，并对此作出反应。否则，企业最终将被环境所淘汰。为适应企业经营发展的需要，A集团治理层下大力气建立对外信息沟通渠道，通过各种方式搭建企业外部信息沟通的桥梁，为企业更高更快地发展保驾护航。
   5.3.5完善企业内部监督机制
   第一，突显财务的管理与监督职能，财务管理参与企业经营全过程控制。主要包括：一是实施对资金运动过程的监控。财务管理的主要任务就是要实施对经营资金运动过程中的监控，包括有计划地筹集资金，提高资金使用效益，参与经营决策，实行事前控制，对生产经营活动实行财务监督，按照规定正确处理好投资者、企业和职工之间的关系等。二是以事前控制与事中控制为主。集团财务管理的重点由资金管理转向财务会计监督，进而转向以事前控制与事中控制为主形成的控制系统。通过对经济活动过程的控制与管理，确保企业资产的安全完整，促使经济效益的不断提高。三是健全完善了财务管理的一系列相关的基本环节，包括进行财务预测，制定财务计划，组织财务控制，开展财务分析和财务信息反馈，实行财务考核等，并充分保证各环节的衔接与有效执行。四是高薪聘请了财务总监，并建立了相应的培养机制，通过公开招聘、派出深造等方式对财务主管人员组织能力、协调能力、业务能力和处理问题能力的考核和培养，提高财务人员全方位的综合性素质。第二，按照财务管理规范要求，并结合集团运营的实际需求，对会计管理设置了合理的业务操作规范，主要包括：一是根据会计工作客观性原则，结合A集团的实际情况及经营特点，合理设置了会计岗位，做到按事设岗，按岗设人，人员精干，各司其职，达到会计岗位设置的合理性和有效?，保证会计过程管理的有效实施。二是把会计基础工作规范化作为一项长效机制来抓，对集团内经济活动中与会计有关的重复出现的经济业务按客观要求来规定其处理程序，使会计处理规范化、标准化、避免会计职责不清的现象发生，务使单位的会计基础工作达到规范要求。三是建立了完善的会计处理程序，包括会计科目的设置、凭证的审核传递、会计核算方法，会计账簿设置与记账要求等内容，通过会计处理程序，手续控制和复核控制等措施，确保会计信息质量达到真实、及时和完整。四是特别注重财务岗位之间的相互牵制作用，设置了相关牵制、稽核流程，以便相互监督、相互制约，从而预防发生错误和弊端，做到防患于未然，以保证会计记录的真实与完整。第三，设置内审专职，内部审计独立行使监督权。在集团层面设置独立的内部审计部门及专职的审计人员，对本集团及集团内所有子公司的财务收支和有关经济活动的合法性、合规性进行内部审计监督。内部审计部门直接对董事会负责。一是在年度预算中即明确了内审工作重点，以便高效发挥内审作用。要求内审机构和内审人员要积极参与单位经济活动的全过程，从经济活动的事后监督转向事前监督和事中监督，并要从单位的实际情况出发突出决策审计、经济效益审计、内部控制审计和经济责任审计等，充分发挥内部审计的作用。二是制定了企业内部审计制度来规范审计行为，突出评价职能。在市场经济条件下，大量的企业经营决策依赖于对经济活动的执行及其结果的客观检查和评价等信息的反馈。因此，集团要求要拓宽内部审计领域，规范审计行为，并逐步建立起了内部审计对企业会计报表的审签制度，突出内部审计的评价职能，以适应现代企业经营管理需要。三是建立了对审计事项的后续审计制度，要求内审计部门对涉及重要经济活动、重大资产重组和经营结构调整实施跟踪审计方法，通过后续审计对其账务处理的合规性进行审计认定，并将审计认定结果及时上报董事会，以保证内部审计工作的延续性和规范化。四是改进审计方法，提高内审效率。随着集团经营的多元化和企业管理的现代化，内部审计工作引进了现代化管理理论，充分运用现代化管理方法，积极加快计算机审计的应用，不断提高了内部审计效率和内部审计管理水平。
   5.4结论
   上述一系列的内部控制措施出台以后，A集团充满了生机与活力，经过不到两年的时间便脱胎换骨,以全新的面貌投入了新的挑战之中。通过以上典型案例可以看出，A集团经营危机的原因很大程度上是因为企业内部控制的失控，尤其是控制环境中企业经营管理当局的经营管理理念和经营方式的失误造成的；当改变经营风格、引进文化理念及先进的管理方法后，企业发生了翻天覆地的变化，释放出了极大的企业能量。本文是在阅读了大量文献资料的基础上，以企业内部控制理论为基础，根据国家五部委联合颁布的《内部控制基础规范》及配套指引的要求，为民营企业建立内部控制环境，完善内部控制手段，形成科学的决策机制、执行机制和监督机制，确保经营管理目标的实现而进行的研究探讨。通过研究，本文主要得出以下结论：（1）建立健全科学的内部控制制度并有效实施是民营企业生产经营成败的关键。(2）财务内部控制在民营企业内部控制体系中重要组成部分，健全的财务内部控制实际上是一个公司完善法人治理结构的具体体现。财务内部控制的创新和深化，也将促进民营企业内控制度的建立和治理经营的不断完善。（3）要以人为根本出发点，不拘一格的引进和提拔人才，建立完善人力资源控制制度，保障内部控制制度的有效执行。(4）完善内部审计监督机制是民营企业内部控制制度有效运行的有力保证，建立独立的内部审计部门将为企业整体内部控制体系建设提供强大的支持。（5）内部控制是一个动态的发展过程，由于内外部环境和企业经营业务及发展前景的不确定性，内部控制也应随着企业的环境和风险的变化而变化。

   中国的民营企业要长远发展，必须要依赖于良好的内部控制体系，改变家族式管理的公司治理模式，以法治代替人治。加强和完善企业内部控制制度，对于改善我国民营企业的内部控制现状，规范企业经营有着非常重要的意义。企业内部控制的完善不是一朝一夕的，只有企业提高对内部控制的意识，提高对内部控制的重视，建立和完善企业的内部控制，内部控制才能真正在企业经营管理中发挥应有的作用，促进企业发展，维护正常的社会秩序。此外，也应注意到，民营内部控制虽然很重要，但它不是万能的，有其固有局限性。企业的内控能合理地确保基本经营目标的实现，但不能把一个本质上很坏的经营者变好。内控能确保财务报告的可靠和合法合规，但不能绝对保证做到这一点，而只能合理保证。此外，内控制度的设计还受到人、财、物等资源的约束。